資料來源：Manager Today經理人 報導時間：2008-11-25
Lesson2合理化
合理化其實是延續著追根究柢的精神而來的，本著凡事都要從細微末節處著手的態度，把每個小細節都做好了，接下來要改善「線」與「面」就容易多了。
整理‧撰文 / 吳升皓
王永慶的管理哲學是什麼？鴻海集團董事長郭台銘以「艱、苦、卓、絕」形容王永慶。一個「卓」字，道盡了對王永慶追求合理化管理「沒有最好，只有更好」的推崇之意。台塑集團公關組長闕清賢也在接受媒體訪問時表示，王永慶留給員工最大的財富就是「追求勤勞樸實跟合理化的精神」，從內外部的說法當中，不難發現「合理化」是王永慶管理方式的大原則。
所謂管理合理化，可分為兩個層面來講，一方面指的是在人、事、制度上點點滴滴地檢討改善、精簡人力，使工作者發揮最大的效能；另一方面則是全面電腦化，使流程達到最佳效果。而在推動合理化的過程中，「積效獎金制度，顯然是最有效的催化劑，」王永慶曾表示。
人員合理化，提高工作效能
合理化其實是延續著追根究柢的精神而來的，本著凡事都要從細微末節處著手的態度，王永慶認為，對事假如要追求合理化，就不能籠籠統統，而必須「對各個工作項目深入分析，清楚列出有關的各個細目，再就各個細目追求到它的根源。」
這種點點滴滴求其合理化，從使得王永慶招致「見樹不見林」的批評，但他還是堅持，最大的問題還是出現在每個細微的「點」上面，唯有把每個小細節都做好了，要改善「線」與「面」就容易多了。
以人員的合理化為例，王永慶認為，「事是人做出來的，事要做到合理化，首先人要合理化，所以要塑造一個合理、而且能夠有效獎勵發揮潛能的工作環境。」因此，台塑推行績效獎金制，目的在使公司的人力資源發揮到極致。除了年終獎金和改善獎金，內部還有鼓勵員工積極參與的提案制度：改善提案若有效，可依「改善提案審查小組」核算的預期改善月效益1％計獎。
人力精簡是王永慶主張達到「人力合理化」的方式，他認為，適當的人力精簡，不但可以節省不必要的支出，還可以提高員工的工作效率。
管理電腦化，追求效率
對台塑這樣龐大的企業體而言，在制度上的簡化、管理作業的效率提高上，電腦化絕對功不可沒，而這也再度驗證了王永慶所說：「管理電腦化是企業追求合理化的必經過程。」
何謂管理電腦化？以資材管理為例，就像超市架上的雞蛋存量是先經由電腦設定好最低存量為100粒，最高500粒。假設超市架上原有102粒雞蛋，因為客人買了12粒，結帳掃瞄後得知架上剩90粒，已低於最低存量，就該立即進貨，以達到500粒雞蛋的最高存量。藉由電腦輔助，不但可以知道補貨的數量，同時還能自動打出採購紀錄和請購單，如此就不需在每次採購時都要請示主管。
台塑是在王永慶大力主導下，於1967年陸續把管理納入電腦，而由於台塑的管理權集中，電腦化政策由總管理處全權掌管，因此使得電腦化概唸得以落實、成功推行。王永慶之女、現任台塑生醫總經理的王瑞瑜曾表示，管理合理化就是把管理流程做到最佳化，最後必定要納入電腦化，以達到精簡人力與流程的目的。
「外面所謂的ERP（企業資源規畫），在台塑早就已經做到環環相扣了。如果管理沒有合理化，做到e化也是沒用的，」王瑞瑜認為，就算跟廠商連線了，可以用電腦快速聯絡，都還只是單純的e化，要是廠商內部生產沒辦法最佳化、管理電腦化、排程優化，僅僅台塑自己電腦化，而廠商跟不上進度也是沒有用的，「所以我們還要協助下游廠商e化，」她補充。
追求合理化，除了有助於改善弊病、提高效率外，「合理化合的是上下層結構共生共榮之理」。北京清大副教授黃德海在他將出版的王永慶傳記續集中，提到這段台塑高層對合理化的詮釋。從台塑將利潤化為員工績效獎勵，以及協助下游廠商電腦化，以求整體效率提升的做法來看，不難想見合理化所蘊含的「共生共榮」的真味。
小故事
編制10人，只用8人
以某次人力精簡計畫為例，依照台塑訂定一天工作8小時的標準工作量，實際工作八成（6.4小時）來看，工作者每月的工作時間即為160小時。以修復人員來說，他們的工作包括修復設備、工時、單位等，透過填寫修復單都有紀錄，當考核時，若工時累積超過160小時，就有績效獎金；反之則該檢討是工作效率不高，或根本是人力過剩。
最後經由評估，台塑一方面精簡了四成修復人力，一方面則要求留職者達到工時標準。雖然合理化不等於裁員，但終究可能造成主管的負擔，所以一般奉行的精簡原則是：部門編制若是10人，主管可能只會用8人，達到提升人力效能並節省部門成本目的，這就是台塑的「人員合理化」原則。
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